Le management multiculturel et la représentation du personnel: chances et défis

Le management multiculturel et la représentation du personnel: chances et défis

Nos entreprises affrontent des logiques fonctionnelles à la fois françaises et internationales dont la co-existence pourrait être menacée s’il n’existait pas une politique générale permettant  d’adapter nos organisations, nos pratiques, nos cultures, nos mécanismes, et éventuellement nos comportements à ces logiques. Un domaine n’échappe pas à cette réalité : celui des relations sociales dans l’entreprise.  

La branche Beauty Packaging de Rexam, spécialisée dans l’emballage pour les activités de la cosmétique, la parfumerie entre autres, a atteint une taille internationale qui la fait figurer parmi les trois premiers mondiaux selon les secteurs de marché concernés.  Cette branche s’est dotée d’une équipe de direction réunissant au minimum cinq nationalités différentes ; elle a favorisé la mobilité de ses cadres entre les pays où ses activités sont installées.

Pendant ces cinq dernières années, des directions de sites industriels et de division ont été confiées, sur notre territoire, à des dirigeants de nationalités étrangères (belge et britannique par exemple), qui ont découvert le statut de « chef d’établissement ». Il a fallu accompagner ces situations autant pour les dirigeants concernés, les salariés, les institutions représentatives du personnel.

Un vrai challenge :

En faisant le choix de confier la responsabilité de « chef d’établissement » en France à un dirigeant d’une autre culture européenne, il a fallu mettre ce dernier en mesure d’occuper la totalité de cette fonction.

Un vrai challenge a alors mobilisé l’ensemble des acteurs de cette situation ; il pourrait être décliné avec les axes suivants: 

-         Former le dirigeant pour qu’il connaisse les fondements et la portée des droits et obligations des institutions représentatives du personnel en France, tout en l’accompagnant pour qu’il identifie dans ce contexte tous ses droits et pouvoirs ; 

-         Montrer aux institutions représentatives du personnel que la nationalité du dirigeant n’est pas en soi un obstacle à l’application des règles françaises et européennes régissant les rapports entre la direction et les institutions représentative du personnel.

-         Adapter ces dernières au fonctionnement des relations sociales avec un dirigeant qui a acquis, dans d’autres pays, un savoir-faire, une connaissance des institutions représentatives du personnel et des négociations avec ces dernières.

-         Développer la fonction DRH pour qu’elle soit « ressource » auprès du dirigeant, des institutions représentatives du personnel en vue d’identifier les représentations culturelles propres à chaque peuple : elles sont présentes au cœur de toutes relations sociales.

En résumé, il fallait que le dirigeant occupe pleinement sa fonction, et ne soit pas « exclu » du champ des relations avec les institutions représentatives du personnel, tout faisant découvrir à l’ensemble du personnel que des ressortissants d’autres pays peuvent enrichir nos pratiques du dialogue et des négociations sociales. Il fallait également permettre à chaque dirigeant de s’approprier l’étendue de ses droits et obligations dans ce domaine.

Chocs de cultures :

L’ensemble de notre législation et notre jurisprudence sociale nécessitent, pour être compris, d’être enracinés dans la culture de notre pays, et ce d’autant plus que les premières réactions des dirigeants étrangers, marqués par leur propre histoire, ont porté sur les éléments suivants:

-         Le formalisme, les aspects procéduriers des relations avec les institutions représentatives du personnel peuvent être au détriment d’une réelle négociation, de prises de décisions ;

-         L’imbrication constante entre les règles juridiques et l’organisation pragmatique du travail peut devenir un frein réel tant à l’efficacité et au contenu du pouvoir de négociation qu’à l’obligation de réactivité pour anticiper ou répondre aux évènements externes;

-         L’importance, en France, du temps consacré aux « paroles, discussion, palabres… » au détriment de l’action, des réalisations et de l’atteinte des objectifs.

-         Les obligations de « consulter » , d’« informer » les représentants du personnel ne se comprennent pas de la même manière selon les pays ;

-         Les droits et pouvoirs des organisations syndicales comparativement au faible effectif syndiqué dans l’entreprise … cette réalité a souvent interrogé nos dirigeants étrangers.

Leurs questions interrogeaient autant les processus que les relations humaines personnelles et de groupe à l’occasion du travail. Cette Branche de Rexam a donc privilégié une démarche permettant à ces dirigeants, formés par d’autres cultures, d’intégrer, au management de leur business, une composante essentielle : la réglementation au sens large, les modes d’emploi et les pratiques composant les relations sociales en France, après une « inculturation » pragmatique de terrain en lien avec la stratégie de cette Branche.

Formation aux relations sociales :

Il fut donc bâti , avec l’aide d’un cabinet externe, une session de travail « sur mesure »,  autour des axes suivants, pour permettre à ces dirigeants étrangers d’intégrer les éléments fondamentaux de la culture française en termes de relations sociales, lesquels expliquent la politique, la stratégie, la dialectique de chaque participant:

-         L’histoire des syndicats français présents dans les entreprises concernés ;

-         La nature, la diversité des institutions représentatives  du personnel : délégué du personnel, comité d’entreprise, comité d’établissement, comité central d’entreprise, délégué syndical, comité d’hygiène et de sécurité ;

-         Les instances internes de ces syndicats, leurs fonctionnements, leurs œuvres ;

-         Les relations entre Direction de l’Entreprise et les Institutions représentatives du personnel : les dispositions législatives, réglementaires, européennes et la jurisprudence éclairant les droits et obligations de part et d’autres ;

-         Les stratégies et dialectiques syndicales de conflit.

Cette session a également intégré quelques dirigeants français récemment promus à la responsabilité de « chefs d’établissement ». Cette session, de trois jours, a été conçue de façon très pragmatique: la découverte des pratiques et règles s’est faite au moyen de cas concrets, d’exercices, d’exposés, le tout selon une démarche « pro-active » associant des apports d’un formateur,  les expressions et travaux des dirigeants : à partir de leurs expériences antérieures,  ils ont découvert comment dans le contexte français, ils devaient s’adapter et faire évoluer leur pratique.

Dans un second temps, l’accompagnement a consisté en une mise en  « situation réelle »  à partir des évènements propres à chaque site, pour trouver les solutions pertinentes.

En conclusion, les dirigeants venant d’autres horizons européens ont su s’approprier des éléments incontournables, qui fondent en France les relations avec les institutions représentatives du personnel, en vue d’être autonomes et responsables dans le management de leurs pratiques dans ce domaine.

Implication de la Direction

Ce qui aurait pu apparaître comme une perte de temps au départ a été, en définitive, un facteur d’efficacité dans le management de chaque site.

-         La capacité de ces dirigeants à mettre en œuvre leurs propres stratégies tout en intégrant dans leur analyse les stratégies propres aux organisations syndicales présentes ;   

-         Ces dirigeants étrangers, ayant tenu compte des particularités françaises, ont pu faire évoluer certaines pratiques : les leurs, celles des institutions représentatives du personnel qui ont appris à « fonctionner » avec les structures culturelles d’autres pays ;

-         La reconnaissance de ces dirigeants comme de réels partenaires et contradicteurs lors des négociations sociales, notamment sur la réduction du temps de travail.

Comment les compétences de ces dirigeants en tant que « chefs d’établissement » ont elles été perçues par leurs personnels et les représentants du personnel ? Ce fut le résultat d’une démarche trouvant sa justification dans la politique de la Branche : Ces sessions de travail ont fourni les bases; les dirigeants belge et britannique ont su rester eux-mêmes tout en s’appropriant les caractéristiques incontournables de la réglementation et des pratiques de notre pays ;  l’implication de la Direction a renforcé cette  démarche en termes de :

-      Moyens et « ressources » qui furent à la disposition des dirigeants et leurs équipes .

-     Communications auprès du personnel et des représentants du personnel ;

-     Accompagnements des dirigeants lors d’évènements importants;

-     Intégration des aspects « relations sociales » dans l’ensemble des critères d’atteinte des objectifs annuels de ces dirigeants ;

-      Développement de la fonction R.H. en termes de personnes « ressources, conseils » pour anticiper et de préparer les décisions et organisations du travail, pour décrypter les stratégies syndicales, pour prévoir les écueils juridiques entre autres.

Un plan de formation pour les cadres a été ensuite créé au niveau du Groupe pour les faire travailler en équipes pluridisciplinaires et multiculturelles afin de les préparer au management international des activités de leur Branche.

En conclusion, l’internationalisation de nos organisations oblige les responsables locaux à gérer en combinant les règles nationales, les fonctionnements d’un groupe international avec sa culture, les réglementations européennes; le moment est venu de préparer une catégorie de dirigeants qui, intégrant ces composantes, savent faire reconnaître leur leadership à l’aide de leurs réelles compétences techniques, humaines et de direction auprès de leurs personnels et des institutions représentatives ; cette ambition est réalisable  si , parmi les critères d’atteinte des objectifs annuels, l’un d’entre eux concerne le management des relations sociales comme l’un des facteurs de réussite du management du business.

Nadège VEDIE, initialement Avocat, a exercé les fonctions de  DRH
successivement dans des groupes Anglais puis Suédois; elle a rejoint Rexam
en 1996 en tant que DRH d'une  Branche,  puis  elle est devenue Directeur
des Affaires Juridiques et Sociales au sein de Rexam Beauty & Closures
depuis 1999.

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